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Miopias da sucessão: por que o “testamento surpresinha” não funciona

Resumo: achando ser possível mandar até no futuro, alguns líderes decidem como querem as coisas lá na frente e colocam em um papel, que ficará guardado até a sua morte. Isso não funciona, pois todos os problemas evitados virão, junto com outros. O papel de um líder passando o bastão é nobre, envolve um projeto complexo e, se planejado e feito da forma correta, pode ser mais empolgante e satisfatório do que fundar ou crescer um negócio.

Gustavo Sette. 21/03/2018




Nessa série de artigos sobre os pontos-cegos que destroem empresas em momentos de sucessão, falamos na semana passada sobre a visão simplória e incompleta de que sucessão é, apenas, definir quem vai mandar na empresa da família. Hoje falaremos sobre outro ponto cego.


Imagine um jovem casal de noivos, vivendo aquela expectativa dos meses antes do grande dia, quando a noiva recebe uma comunicação de seu padrinho, 30 anos mais velho.


“Minha afilhada, quero dar a vocês uma viagem inesquecível de lua de mel. Além de pagar, vou passar a vocês todo o roteiro. Vocês irão para a Polônia. A minha agente de viagens está organizando tudo e, em breve, vai te procurar para passar o roteiro – aonde vão dormir, comer e o que vão fazer, dia a dia. Vou mandar até os pratos que vocês vão pedir em cada refeição, afinal, pensei e planejei cada minuto da viagem de vocês como prova de meu amor”.


Essa anedota parece piada, mas envolve apenas uma viagem de lua-de-mel. O problema é que muitos líderes de empresas familiares fazem exatamente a mesma coisa, mas com decisões muito mais sérias, que envolvem a família e tudo que ela possui.

O testamento surpresinha é outra miopia nas sucessões de famílias empresárias. O empresário que hoje está no comando decide como vai ser o futuro, coloca no papel e, quando ele morre, os herdeiros têm, enviesados pelo ritual traumático pós morte de um parente, o primeiro contato com o futuro que foi decidido para eles.


Algumas frases comentadas que costumam surgir nesse processo:

“Eu trouxe essa empresa até esse patamar fazendo tudo do meu jeito, então eu que decido como serão as coisas. Afinal, a empresa é minha”.


Como falado no artigo anterior, a empresa é “sua” hoje, mas não será nesse momento futuro. Você não estará aqui e não terá como influenciar as decisões, a empresa e seu funcionamento pertencerão 100% aos novos donos.

“Meus herdeiros não se entendem e nunca vão se entender, um deles é muito complicado, então é melhor eu decidir tudo”.


“Meus herdeiros não têm jeito para tocar negócios”.


As duas situações acima são muito comuns e caem na mesma consequência: se resolver isso agora parece complicado, no futuro será impossível. Adiar o enfrentamento de uma situação, de uma conversa, só piora as coisas.


Se o “herdeiro complicado” já tem esse adjetivo com o antecessor presente, está avisado como ele será, e o potencial destrutivo é muito grande para ser ignorado.


Se nenhum herdeiro tem condições de tocar o negócio, existem opções, inclusive a de vender a empresa. E aí, pense: se ninguém tem capacidade para tocar a empresa, que dirá para vende-la? Não é melhor pensar nisso agora?


Um líder preocupado com o futuro não deve achar que, ao escrever em um documento o que ele quer, as coisas vão acontecer assim que o documento for aberto, sem ele presente.


Já discutimos em outros artigos que muitos líderes buscam a imortalidade através do trabalho e do poder, o que abafa a ansiedade de lidar com a morte, mas mandar no futuro, além de impossível, é tão útil quanto negar a mortalidade.


O desafio pessoal de quem passa o bastão


O líder de uma família empresária não pode decidir o futuro, mas pode construí-lo.

Esse desafio inclui abrir mão de alguns pontos de vista, de olho em algo maior. É preciso aceitar alguma rivalidade com o potencial sucessor, um sentimento bastante ambíguo (quantos líderes brigam ou mesmo inviabilizam a presença de um sucessor capacitado?).


Inclui também enxergar a empresa mudando, o que é inevitável a cada rodada de divisão do poder (uma empresa “único dono” dificilmente operará bem da mesma forma na geração seguinte). É preciso também enxergar um novo papel para si próprio, cada vez menos envolvido e, goste ou não, cada vez menos importante na empresa.


A tarefa de um líder comprometido com a sucessão é nobre e complexa. Envolve deixar um legado, continuar uma história, cuidar de uma família e de um patrimônio.


É um baita desafio sob várias óticas: do administrador, do executivo, do empresário, de alguém importante para a sociedade, do pai / mãe, do ser humano e até religioso, seja qual for a orientação. Encarado dessa forma, o projeto talvez seja mais excitante do que tocar o negócio, e líderes que conseguem destinar sua energia, criatividade, influência e experiência a construir esse futuro têm mais chances de perenizar a empresa e demonstrar uma grandeza que servirá como legado. Muito mais do que liderar a reunião matinal de vendas aos… 75 anos.


Depois que o líder consegue enxergar a sucessão dessa forma, a fase seguinte é como tornar isso um plano de ação, que deve incluir a escolha e formação do sucessor, o planejamento do negócio, o alinhamento dessas decisões com a família e a construção de um plano pessoal próprio, para uma nova vida.


O processo para esse plano de ação será tema de um artigo específico no futuro, mas ele é secundário.


O fator decisivo para uma sucessão ser bem-sucedida é a virada de chave na cabeça desse líder, de que seu papel não é mais construir ou crescer o negócio, mas sim passá-lo para a próxima geração e, ao mesmo tempo, construir um futuro prazeroso e desafiador para si próprio. É por isso que muitos autores chamam a sucessão como “o teste final de grandeza”.

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