• Gustavo Sette

O que Jack Welch nos ensinou sobre sucessão

Ao saber da morte de Jack Welch, peguei meu exemplar amarelado e todo riscado de Jack Definitivo, seu livro de 2001, e comecei a relembrar como a obra me serviu como manual em diferentes momentos de minha carreira.


No tópico sucessões, a que me dedico hoje, o livro de Welch trouxe um relato valiosíssimo de dois grandes momentos: quando ele foi escolhido para CEO da GE, aos 44 anos, e quando ele teve que escolher seu sucessor, em um processo de sete anos que foi concluído em 2001.


Em homenagem a esse grande livro e grande líder, trouxe um pouco desses relatos, usando trechos originais.


Jack Welch e Jeff Immelt, seu sucessor, em foto de 2000.


Jack torna-se CEO aos 44 anos


Na primeira parte do livro, Jack conta um pouco dos bastidores de quando ele foi escolhido para CEO. O texto deixa claro o jogo político e o ambiente carregado de sentimentos: o chefe de Jack torcia para outro candidato e o ambiente político da sede corporativa era insuportável. A agonia durou cerca de 5 anos.


Alguns trechos pinçados:


  • “Desde o primeiro dia, o processo sucessório adquiria viscosidade política. O clima de tensão era constante na empresa”.

  • “Apesar da falta de apoio do meu chefe, eu trabalhava com afinco, como se ele não estivesse lá”.

  • “As atividades de campo tornaram-se meu refúgio. Para trabalhar bem, precisava passar tão pouco tempo quanto possível na sede”.

  • “Aquilo era uma corrida de cavalos, mas de um tipo diferente, como se todos os jóqueis e animais fossem cegos. Só o CEO no poder sabia quem estava na frente”.

  • "A batalha durou uns 5 anos, até a escolha em dezembro de 1980".

  • “Eu era como o cachorro que correu e um dia alcançou o ônibus. Finalmente, eu tinha o emprego, mas não estava nem de longe tão seguro quanto parecia”.



Jack conduz a sua sucessão, em um projeto de 7 anos


20 anos depois, tendo multiplicado o valor e o resultado da empresa algumas vezes, Jack parte para a própria sucessão, tema do último capítulo do livro (The new guy). O processo começou em 1994, quando o CEO tinha 58 anos e, portanto, 7 anos para a idade de aposentadoria mandatória na empresa. Vale dizer que, na época, a GE era a maior empresa do mundo, um colosso da envergadura de uma Apple nos dias de hoje.


Para adaptar o processo à realidade do momento, Jack planejou a sucessão com os seguintes pensamentos:


1. Escolher um sucessor que fosse o líder inequívoco da GE, evitando um ambiente de questionamento e decepções.

2. Expurgar a politicagem do processo.

3. Garantir a intensa participação do conselho de administração.

4. Escolher alguém jovem, que pudesse ocupar o cargo por pelo menos 10 anos.


Selecionei abaixo alguns trechos interessantes para entender a complexidade de uma sucessão dessa relevância:


  • “O que tornou a escolha tão difícil foi o fato de termos 3 finalistas sensacionais, que superavam as expectativas. Qualquer um seria capaz de dirigir a GE. Além de grandes líderes, eram meus amigos – e eu sabia que decepcionaria dois deles”.

  • “Eu precisava de um processo como o da minha promoção – exaustivo e ponderado, mas tendo que se adaptar ao momento da empresa”.

  • “As apostas devem concentrar-se no que está pela frente, não no que ficou para trás”.

  • “Nomeei o VP de Recursos Humanos em 1993 e disse que nossa principal tarefa era escolher o sucessor até 2001.”

  • “Fizemos uma lista inicial de requisitos que não serviu para muita coisa, pois nem Jesus Cristo estaria qualificado para o cargo”.

  • “Falamos sobre o assunto com o Conselho de Administração pela primeira vez em 1994” (7 anos antes da sucessão).

  • “A lista inicial tinha 23 nomes, para quem criamos planos específicos para os próximos anos. Depois de 4 anos, os 23 se afunilaram para 8”.

  • “Organizamos jogos de golfe e eventos sociais entre os conselheiros e os potenciais candidatos e suas esposas. As mesas nos jantares eram planejadas para que todos os conselheiros pudessem interagir com os candidatos”.

  • “Usei conselheiros e consultores externos para avaliar os candidatos, sem a minha presença ou participação”.

  • “A imprensa começou a falar sobre a sucessão da GE em 1996, e perto do ano 2000, parecia o único assunto nas revistas de negócios. É preciso gerenciar a imprensa nesse processo”.

  • “Em 1998, já com 8 candidatos, desenvolvemos uma nova lista de objetivos para a escolha, mas novamente eram requisitos irreais”.

  • “A lição mais importante que aprendi na minha própria sucessão foi a necessidade de eliminar toda a política interna, e acho que conseguimos”.

  • “Chegamos a 3 candidatos. Incluí os 3 no conselho de administração da GE Capital. Para evitar a politicagem, eles tinham atividades fora da sede corporativa”.

  • “Iniciei uma sequência de jantares particulares com os líderes de negócios, pedindo a opinião deles sobre quem deveriam ser os líderes no topo da organização”.

  • “No final do processo, com 3 candidatos tão bons, eu torcia para algum deles fazer uma besteira, para facilitar a minha escolha”.

  • “Nunca tive dificuldade em tomar decisões, mas essa era diferente”.

  • “Tive uma ideia debaixo do chuveiro. Tendo que escolher um entre três candidatos, decidi ‘perder’ dois nas minhas próprias condições, e isso virou uma condição para concorrer à vaga: quem não fosse escolhido teria que sair. A notícia foi uma surpresa para eles, que perguntavam: quer dizer que ou eu viro CEO ou vou embora? É isso aí”.

  • “Os 3 candidatos tiveram desempenhos excepcionais em seus respectivos desafios e uma postura exemplar frente ao processo”.

  • “Em um jantar em outubro de 2000, em uma sala confortável e reservada em um hotel, expus ao Conselho a minha escolha. Debatemos, todos se manifestaram e expressaram concordância unânime. Alguns conselheiros tentaram defender a ideia de reter pelo menos um dos outros dois, mas concordamos, com algum contragosto, que os 3 estavam prontos para ser CEO, e, portanto, dois teriam que sair”.

  • “Encerrei a reunião dizendo ‘não temos que tomar uma decisão agora. Pensem por 21 dias e, se tiverem alguma ideia, me telefonem’. Nas semanas seguintes, os conselheiros me ligaram apoiando a decisão. Agora eu teria que encarar a parte mais difícil: comunicar aos dois não escolhidos”.

  • “Liguei para Jeff Imelt e disse: o Conselho tomou a decisão, e é você. Gostaria que viesse me encontrar amanhã, com sua família. Em vez de mandar um avião da GE, alugamos um avião de fora, usamos um nome diferente para Jeff e o avião pousou em um aeroporto diferente, tudo para segurança e confidencialidade”.

  • “Não quis comunicar aos outros dois por telefone. Sentia-me assustado com a missão de comunicá-los, mas eu devia a cada um deles a oportunidade de olhar-me nos olhos quanto lhes transmitisse a notícia”.

  • “Em pleno feriado, voei sozinho para Cincinnati para comunicar a decisão a um dos não escolhidos. No nosso hangar privativo, só ele e eu, eu disse: ‘escolhi Jeff. Se você tiver que ficar zangado com alguém, fique comigo’. Ele não poderia ter sido mais elegante: ‘claro que eu queria o cargo, mas achei o processo justo, pois você jogou limpo e nos deu todas as oportunidades’”.

  • “Voamos de Cincinnati para Albany. Sentamo-nos em um sofá e eu dei a notícia ao outro não escolhido. Tivemos uma longa e árdua discussão. A decepção dele era enorme. Apertamos as mãos e nos abraçamos. De volta ao avião, pedi uma boa dose de vodca”.

  • “Passei alguns dias conversando com amigos e, em 10 dias, os dois candidatos não escolhidos já tinham grandes empregos: um foi escolhido CEO da 3M e o outro CEO da Home Depot”.

  • “Na festa de Natal da empresa daquele ano, ambos foram com as esposas, e foram ovacionados em pé por nossos conselheiros e executivos”.



A GE tomou a melhor decisão?


Mesmo um processo extenuante, detalhado e caro como esses não garante o sucesso. Vejamos o que aconteceu...


Jeff Immelt, o escolhido, ficou no cargo até 2017. Durante seu mandato, a GE perdeu muito valor – no maior período de prosperidade da bolsa americana, a ação da GE andou de lado. Enquanto escrevo essas linhas, a ação da GE está U$ 10,80, e estava na casa de U$ 45 em 2001. Culpa do CEO? Culpa do Conselho? Procure na Internet e achará todos os tipos de explicação. Na maioria dos artigos que li, especialistas isentam o CEO pela queda.

E os dois candidatos preteridos?


James McNerney ficou de 2000 a 2005 na 3M e de 2005 a 2015 foi o CEO e chairman da Boeing. Um artigo da Forbes em 2015 diz, “Boeing pagará preço alto por McNerney tratar aviação como qualquer outra indústria”. A matéria diz que ele focou demais no curto prazo e no preço da ação, ao custo do futuro. Uma das decisões tem ligação com o modelo 737 Max, que está proibido de voar pois teve 2 quedas recentes.


Robert Nardelli ficou 6 anos na Home Depot, em uma gestão altamente criticada. Uma matéria da CNBC de abril de 2009 o coloca em uma lista dos 20 piores CEOs da história da economia americana. A mesma matéria diz que seu pacote de saída foi uma verdadeira extorsão: 210 milhões de dólares.


Eu não gosto dos comentaristas de jogos encerrados de futebol, e aqui vale a mesma regra: ninguém sabe o que teria sido com outras decisões.


O fato é que podemos aprender algumas coisas com os relatos do livro:


· Sucessão precisa ser planejada e tratada como um processo de vários anos.

· Não é uma decisão monárquica de uma só pessoa. O sucessor precisa de legitimidade, e isso leva tempo.

· O processo exige transparência, comunicação e clareza.

· Muita emoção e psicologia estão em jogo.

· Líderes podem não enxergar, mas a sucessão é um assunto gigantesco nas mentes das pessoas e nos corredores da empresa.



Hoje eu trabalho com sucessão e por isso o foco do artigo, mas o legado de Jack Welch é grandioso, e seu livro foi um manual para diferentes momentos da minha carreira.


Seu conceito de “fábrica de pessoas” me ajudou a entender e admirar os extensos processos de avaliação ABC e diferenciação. “Nos processos industriais, tenta-se eliminar a variação, mas com pessoas, variação é tudo. Empresas precisam investir na diferenciação”.


A defesa de um ambiente de franqueza e objetividade, combatendo a chamada “amabilidade superficial”, também me ensinou muito.


O capítulo sobre 6-sigma foi muito útil quando me dediquei arduamente a essa metodologia, de 2004 a 2006 no Unibanco. Foi inspirador observar que estávamos aplicando, em serviços, uma metodologia tão poderosa em indústrias.


Jack dedicou muitas páginas explicando a importância de uma visão de futuro clara, fácil de entender e que deve ser repetida de forma redundante por muitos e muitos anos. A simplicidade é tão importante que foi em um esboço de guardanapo que ele encontrou a visão que serviu para inspirar a GE por 20 anos. “Ser número 1 ou número 2 em todos os negócios – se não for, conserte, vende ou feche”. Até hoje vejo o poder de uma visão clara e inspiradora para as empresas.


Livros de negócios surgem aos montes, dando nomes modernos às mesmas coisas. Podem inventar a gestão 5.0 ou a liderança 9.0, mas os princípios de liderança de Jack Welch estão mais do que provados. A GE tem 127 anos e nunca foi tão grande quanto nos 20 anos de sua liderança. Números não mentem!

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