• Gustavo Sette

O que é preciso para ser um CEO na década de 2020 (matéria de capa da The Economist)

Já sou vacinado contra algumas armadilhas do mercado de conteúdo de negócios, e uma delas está nessas matérias que prometem revelar “as competências do líder do futuro”. Principalmente quando vem acompanhada de algum número ponto zero, tal como “o líder 4.0” ou “as demandas do CEO 5.0”. Porém, quando a The Economist traz uma matéria de capa sobre o assunto, eu leio, pois geralmente é informação de qualidade (incluí no final do texto um comentário sobre a revista).





O título da matéria é: “Meet the new boss. What it takes to be a CEO in the 2020s. The rules of management are being ripped up. Bosses need to adapt”. Ou, “Conheça o novo chefe. O que é preciso para ser um CEO na década de 2020. As regras de gerenciamento estão sendo rasgadas e os gestores precisam se adaptar”.


O texto começa bem ao descartar e até ironizar o já manjado assunto da disrupção e da revolução tecnológica. Não que não sejam importantes, mas além de não serem mais novidade, quem aguenta mais um artigo falando sobre isso?


Vamos então aos desafios sugeridos pela The Economist. Fiz um resumo e incluí alguns comentários pessoais. No final, fiz recomendações específicas para as empresas familiares pequenas e médias.


O primeiro desafio colocado é o poder limitado de controle dos CEOs sobre suas próprias companhias. No passado, o principal executivo tinha poder sobre quase toda a alocação de capital da empresa, mas hoje, 61% do capital das maiores companhias está em ativos intangíveis – pesquisa e desenvolvimento, dados, marca e o valor de clientes em rede.


Um desdobramento desse fator é a redução das fronteiras entre a empresa e algumas atividades críticas. Os 4 milhões de motoristas do Uber, a cadeia de suprimentos da Apple, as lojas do marketplace da Amazon, os dados em nuvem... Todos são fatores críticos para os negócios, mas não são geridos diretamente pelo CEO.


Outro desafio colocado é a necessidade de repensar a globalização. Fomos convidados e até forçados, no passado recente, a operar globalmente, mas os dados da última década mostram ganhos discretos dessa decisão. A empresa perde boa parte de seu conhecimento, os acordos comerciais entre países vivem mudando e a burocracia jurídica e regulatória é enorme. Nos próximos anos, muitos CEOs enfrentarão o desafio de repatriar atividades e redesenhar processos e cadeias de suprimentos.


O último desafio colocado é repensar o objetivo da organização. O velho e outrora indiscutível “maximizar o retorno para os acionistas” parece estar com os dias contados. Políticos influentes e gerações mais jovens tem pressionado as empresas a pensar mais em seus funcionários, fornecedores e clientes. Note que há relação aqui entre essa questão e a redução das fronteiras colocada acima. O CEO precisa gerir as relações com os diversos públicos pois, em muitos aspectos, depende deles.



A mina de ouro dos headhunters


A revista continua o assunto com uma matéria sobre o bilionário mercado de headhunters. Bilionário mesmo – o setor fatura mais de U$ 15 bi de dólares ao ano e cresce forte há 10 anos, beneficiado por 4 forças, que também refletem temas e desafios da década que se inicia:


  1. Empresas estão em busca de cada vez mais competências na mesma pessoa. CEOs precisam ser saudáveis para aguentar a carga física e emocional, hábeis para lidar com a mídia e formadores de opinião, flexíveis para atuar em empresas cada vez mais complexas e lidar com ameaças cada vez mais diferentes, como cibercrimes.

  2. O crescimento do setor de private equity. Com mais empresas sendo compradas, aumenta a rotatividade de executivos e a necessidade de indicações rápidas.

  3. A demanda de mercados emergentes. Empresas de dinastias de países como China e Índia, que são mercados gigantescos e que crescem de forma galopante, se expandem pelo mundo e querem executivos com experiência global para tocar suas operações.

  4. Sucessão. Conselhos e órgãos reguladores cada vez mais querem planos sucessórios com anos de antecedência. Esse desejo movimenta não só o mercado de headhunters, que precisam procurar executivos de fora, mas também toda a cadeia de desenvolvimento – cursos, mentoria, coaching, assessments, entre outros.



Lições do artigo para empresas familiares de médio porte

Esse artigo é todo baseado em empresas enormes e globais... O que a empresa familiar de pequeno e médio porte tem a aprender com isso? Um dos meus objetivos à frente da Generations Consultoria é levar para a PME familiar alguns conceitos e ensinamentos das grandes empresas, consultorias e estudos.


A principal lição é que empresas familiares precisam ampliar seu espectro de observação, pois muitas são altamente fechadas, concentradas nas crenças, conhecimentos e até problemas da família. A estrutura de poder quase tribal, em que um líder forte domina as discussões e supostamente sabe tudo sobre todos os temas, também agrava essa tendência.

A empresa familiar precisa abrir-se para a voz e conhecimentos de fora, tais como a perspectiva do cliente, do concorrente, do fornecedor, da universidade, dos consultores, formadores de opinião, imprensa, ir a cursos, palestras, visitar outros países, investir em pesquisas e por aí vai.


Outro alerta importante é o da calma e cautela, e isso vale para qualquer nova tendência que surge.

Toda vez que se fala em alguma mudança no mundo corporativo, aciona-se um alarmismo desenfreado, como se a nova tendência fosse capaz de aniquilar quem não aderir a ela em poucos segundos. Saber que os concorrentes estão investindo em um novo software é uma coisa, decidir o que fazer com isso é outra totalmente diferente. O grande risco que vejo é a cegueira em relação ao mundo exterior.


Um último ensinamento do artigo tem a ver com sucessão.

As maiores empresas de contratação de executivos do mundo estão sendo demandadas por um desejo cada vez maior de se planejar a transição com antecedência – a própria matéria diz, com tradução minha: “empresas e conselhos cada vez mais querem evitar, como no passado, contar com um nome escrito em um envelope lacrado, a ser aberto se o CEO for atropelado por um ônibus”. A sucessão não planejada é um problema global de consequências catastróficas.


***


Encerro com uma propaganda gratuita da The Economist. Sou leitor da revista desde 2013 e ainda me surpreendo com a quantidade, qualidade e a curadoria do material que eles produzem, semanalmente, sobre política, negócios, tecnologia e outros. Para quem se preocupa com o dueto “preciso me manter informado” e “preciso treinar meu reading em Inglês”, não conheço investimento melhor.

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