• Gustavo Sette

COVID-19: o papel da geração sênior nas empresas familiares

Empresas familiares que operam no Brasil estão vivendo cinco crises simultâneas e imprevistas. Superar essa tempestade perfeita exigirá um total alinhamento entre as gerações, ou seja, integrar a energia e o apetite para a inovação das gerações sucessoras e a resiliência e legitimidade das gerações seniores.


No artigo de hoje, falarei sobre o papel e a importância dos membros mais velhos das famílias empresárias nesse momento tão complexo. Para efeitos de simplificação, usarei os termos “fundadores” e “sucessores” na definição das gerações.



Cinco crises simultâneas


Começo definindo as cinco crises mencionadas. As duas primeiras estão amplamente repercutidas na mídia e redes sociais do mundo todo: a crise da saúde e a crise da economia. Temos uma terceira crise, também global, mas menos falada, que é a da confiança. Em poucos meses, a sociedade perdeu muito da credibilidade que tinha em governos, organizações mundiais, imprensa, estudos, dados e trabalhos científicos. Informação é matéria-prima básica para qualquer empresário, mas de que adianta ter abundância de informação e não saber no que podemos confiar?


A quarta crise é o risco Brasil. Não bastasse uma pandemia mundial, temos uma catástrofe nacional de instabilidade política, fruto da desunião ideológica e de interesses que vivemos no país. Não por acaso, a bolsa de valores e a moeda brasileira registram as maiores quedas do planeta. Todos perderam valor, mas o Brasil perdeu mais “graças” à sua inclinação em tornar tudo mais complexo.


A quinta crise é o conjunto adicional de desafios para as empresas familiares, graças à sua mistura única de sistemas complexos: família, negócios, capital, patrimônio e emoções.

Qual será o resultado dessa tempestade para as empresas familiares?


Dois caminhos pós-crise: renovação ou derrocada


É quase impossível imaginar que alguma empresa passe com indiferença por essa crise. Falando mais especificamente das famílias empresárias, podemos imaginar que o pós COVID-19 dividirá as famílias em dois grupos:


Derrocada – a crise prolongada e inesperada divide os familiares. Antigos conflitos saem debaixo do tapete. Surgem acusações e frases do tipo “eu avisei!”. A governança e a harmonia são prejudicadas, e a relação entre família e empresa induz a decisões erradas. Bons funcionários, clientes, parceiros e crédito se afastam da empresa, a família empobrece e todos perdem.


Renovação – a crise une a família, que rapidamente consegue rever seus objetivos e visão de futuro. A necessidade imprevista de caixa para cuidar das pessoas e da empresa é negociada abertamente. Prioridades são revistas, projetos de inovação são acelerados, os laços familiares são reforçados. Surge uma nova família e uma nova empresa, ambos reforçados após a crise.


Para estar no grupo vencedor, ou seja, o grupo da Renovação, as empresas precisam passar por um roteiro de gerenciamento de crise, que deve incluir, pelo menos, os aspectos abaixo:


· Uso de comportamentos e referências construtivas: comunicação clara e frequente, pautar-se em valores e na história, trazendo exemplos de como a empresa e a família superaram outras crises no passado.

· Curtíssimo prazo: sobrevivência. Cuidar das pessoas da família e da empresa, foco total no fluxo de caixa e implantar adaptações rápidas que o negócio exige.

· Curto e médio prazo: revisão estratégica. Rever metas, expectativas, estratégias e orçamentos de curto e médio prazo (2020 e 2021, pelo menos).

· Médio e longo prazo: rever as visões de futuro, aspirações e objetivos da família em relação ao negócio.


A importância dos cabelos brancos


Para atravessar o roteiro acima com sucesso, a família empresária precisa mais do que nunca de RESILIÊNCIA, e essa é a maior contribuição que os fundadores podem trazer.

Pense nas pressões emocionais sobre os sucessores: ninguém quer ser a geração que fracassou. Um sucessor pode estar muito bem preparado, ter estudado em boas escolas e atingido ótimos resultados, mas na hora de uma crise, o medo e a ansiedade eclipsam o cenário, podendo levar à destruição do negócio.


Fundadores devem trazer suas histórias de superação de outras crises e das dificuldades iniciais de quando a empresa foi criada. Devem apoiar os sucessores, reforçar a união da família e trazer o combustível que a família mais precisa diante de uma crise: coragem, perseverança, senso de propósito, orgulho e união. O fundador também é vital para negociar e legitimar com a família eventuais sacrifícios que a crise os impõe, como demitir pessoas, frear investimentos e cancelar a retirada de dividendos.


Em 2009, quando os Estados Unidos saíam da maior crise econômica antes da atual, o jornal New York Times publicou um artigo memorável sobre a importância da resiliência na recuperação de pequenos negócios familiares. Voltei ao artigo esses dias e recomendo a leitura.


A importância do contexto


Se por um lado o fundador tem papel fundamental na superação da crise, não podemos achar que a atuação do fundador é igual em todas as famílias empresárias. A atuação dos fundadores que descrevi acima não serve para todos os casos. Aliás, talvez não sirva para a maioria. É preciso entender o contexto e as decisões desse fundador em relação à continuidade.


No mundo ideal, a sucessão da liderança e do controle das empresas familiares acontece de forma planejada, em um processo que envolve a família, a empresa e se desenvolve ao longo de alguns anos, em que fundadores e sucessores trabalham juntos por alguns anos, em um processo transparente de transferência gradual e mentoria. Mas, vendo dados e conversando com outros especialistas em empresas familiares, esse mundo ideal acontece em não mais do que 30% dos casos.


Para descrever como fundadores lidam com as consequências psicológicas do envelhecimento e da sucessão, usarei a teoria do pesquisador americano Jeffrey Sonnenfeld, em seu livro “The Hero’s Farewell”, de 1988. O autor descreve 4 estilos de partida de líderes de empresas:


  • Monarcas: não deixam o cargo até serem decisivamente forçados a sair, pela morte ou por uma revolta interna (saídas em massa de executivos, demissão pelo Conselho).

  • Generais: também vivem uma saída forçada, mas planejam um retorno, daquele que volta e salva a empresa de um sucessor incapaz. Muitos generais provocam um processo sucessório de mentira, nomeando alguém fraco ou sabotando nos bastidores qualquer chance de sucesso.

  • Embaixadores: deixam o cargo com planejamento, elegância e atuam como mentores pós-aposentadoria. Podem permanecer no Conselho de Administração por algum tempo, mas não tentam sabotar o sucessor. Fornecem continuidade e aconselhamento.

  • Governadores: encaram a sucessão como um mandato. Deixam a liderança e passam a se dedicar integralmente a outras atividades, mantendo pouco contato com a empresa após sua saída.


Se um fundador chegou aos seus 60 ou 70 anos sem um projeto sólido de sucessão, o cenário muda. Conheço empresas em que pais e filhos trabalham há 20 anos juntos, mas os filhos ainda são protegidos e tratados como crianças. Transmitir o poder agora, no meio da tempestade, é quase assumir a estratégia do General, e ter que voltar depois para salvar a pátria.


Quem esperou tanto tempo para passar o bastão certamente pode esperar um pouco mais. Fundadores nessa situação devem conduzir a empresa por mais essa crise e, superada a fase crítica, talvez seja a hora de vencer o viés da negação e planejar a continuidade da empresa e da família.


Note que temos dois cenários distintos: famílias empresárias com um processo estruturado e planejado de continuidade e famílias em que o fundador resiste em planejar a transição. Fato é que, nos dois casos, a atuação dos fundadores é decisiva: seja para trazer a resiliência e a calma que os sucessores e a família empresária precisam, seja para liderar a empresa em mais uma crise, para sair vivo dela e, quem sabe, encarar finalmente a necessidade de planejar o futuro.

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